«А может, уволить всех к черту? Зажрались», — жаловался предприниматель, обрисовывая ситуацию, которая возникла в его молодой успешной компании.
Несколько лет назад фирма сделала мощный рывок, оторвалась от конкурентов. Тогда профессионализм, работоспособность и активность при хорошей материальной мотивации обеспечивали высокий результат. Теперь зарплата и бонусы перестали работать в полной мере. Не помогали и нагоняи подченным. Наблюдалась успокоенность, стагнация, исчез азарт и драйв.
Одновременно, бизнесмен чувствовал, что люди способны на большее, внутри команды скрыт большой незадействованный потенциал. Но как его активизировать? Этот вопрос оставался без ответа.
Приводя этот пример в своей статье автор, профессиональный коуч, пишет, что «если вы хотите от команды творчества и развития, создайте для людей эмоционально безопасную атмосферу. Они должны чувствовать, что у них есть право на ошибку, что, экспериментируя, они иногда будут побеждать, иногда ошибаться, но всегда отношение к их личностям и деятельности будет уважительным […] Ощущение внешней угрозы и творческий азарт — феномены совершенно несовместимые в природе человека».
Зона комфорта
Ощущение внешней угрозы и творческий азарт кажутся несовместимыми лишь в силу особенностей современной культуры, которая с самого детства стремится всеми средствами защитить человека от любых внешних и внутренних угроз. От семьи и до государственных институтов все пронизано ассистенциализмом, разными формами поддержки, которые и делают человека слабым и не приспособленным к трудностям взрослой жизни, особенно в бизнесе, где степень неопределенности и риск высоки.
Поэтому большинство людей оказывается не готовы к работе под «давлением», в условиях риска и требований высоких результатов. Однако, и тепличная атмосфера сама по себе не создает предпосылок для творчества, а в большинстве случаев, наоборот, порождает стагнацию и застой (см. Киноклуб «Роллербол»). Лишь небольшой процент людей способны сами себя мотивировать в зоне комфорта, как правило, это и есть руководители, которые ведут за собой остальных.
Выход человека из зоны комфорта ― необходимое условие для творчества, именно потребности, в том числе и духовные, и порождают творческий акт. Когда же неудовлетворенных потребностей нет, точнее когда они не осознаются, человек останавливается, начинает лениться, что и приводит к застою, а впоследствии к кризису, как на уровне одного предприятия, так и цивилизаций: от падения Римской империи и Византии до развала СССР.
Эмоциональная агрессия или «волшебный пендель», который используют некоторые руководители в отношении подчиненных может быть стимулом к работе, но ее минус в краткосрочном эффекте и она порождает зависимость сотрудников, своего рода мазохизм. Чуть только руководитель снизил давление и у команды сразу же пропадает стимул к действию.
Сильная идея
В книге «Человек в поисках смысла» известный австрийский психотерапевт и психолог Виктор Франкл пишет: «Здоровая доза напряжения, такого, например, которое порождается смыслом, который необходимо осуществить, является неотъемлемым атрибутом человечности и необходима для душевного благополучия». И далее: «Фрейд сказал однажды, что «люди сильны до тех пор, пока они отстаивают сильную идею»».
Сильная идея или сильный стимул в применении к бизнес-задачам и создает необходимое напряжение для мотивации как самого предпринимателя, так и его команды. Эту задачу и решает корпоративная культура, если ее правильно применять.
«Смыслообразующим ядром» корпоративной культуры является лидер, руководитель компании. Успешность или не успешность предприятия зависят от того, насколько точно представления, убеждения, ценности лидера отражают реальную ситуацию в его бизнесе, насколько он сам видит путь и способ достижения побед.
К сожалению, многочисленные данные показывают, что сегодня в бизнесе преобладают механистические, системные подходы. В приложении к корпоративной культуре это выражается в использовании формализованных систем, внешних символов ― гимнов, лозунгов, миссий, инструкций, брендов, никак не связанных с носителем культуры ― человеком, лидером.
Результат ― отсутствие позитивных изменений и подчас отторжение этих «ритуалов» или их тихое саботирование, в силу искусственности, чуждости, «безжизненности».
«Корпоративная культура, — пишет Элиот Жаке (Elliott Jaques, 1952), канадский и британский психолог, специалист в области организационной психологии, — это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали „своими“».
Сделать мир лучше
В чем притягательность таких брендов как Hilton, McDonald’s, Davidoff, Starbucks, Ferrari, Apple, Zappos, Google и многие другие? За этими символами скрывается сила, мечта, идея предпринимателя, который стремился не только заработать денег, но и принести людям лучшее, то чего прежде не было на рынке (см. статью «Лидер денег» ).
Лучшие интерьеры в комнатах своих отелей создавал Хилтон, лучшие булочки для гамбургеров пекли в Макдональдс, лучший кофе подавали в Starbucks. Возможно, сегодня это уже не так, но в момент создания этих брендов они несли на рынок лучшее предложение за приемлемые деньги.
Эти идеи улучшения мира в отдельно взятом рыночном сегменте заражала и сотрудников предприятий, становились стержнем корпоративной культуры, которая побуждала людей работать не только ради зарплаты, но ради того, чтобы внести свой вклад в проект по улучшению жизни людей.
Сегодня при формировании корпоративной культуры в организации часто допускаются две ошибки. Идея придумывается, не являясь движущей силой самого лидера, как следствие, она не способна увлечь и его команду. Вторая проблема заключается в том, что корпоративная культура спускается сверху, как нечто заданное, чей смысл и выгода рядовому сотруднику не ясны.
Программы обучения ФОИЛ
Консалтинговые инструменты ФОИЛ разделены на те, что используются для работы с лидером, и те, что направлены на работу с командой. Цель первой группы инструментов ― формализовать смыслообразующее ядро предпринимателя или руководителя, выявить идею, которая является движущей силой бизнеса. Подробнее об этих инструментах мы расскажем в ближайших статьях.
Для работы с сотрудниками предприятия используются обучающие программы: тренинги, сессии планирования, корпоративные семинары, курс «Бизнес-старт» и ряд других.
Обучение делиться на два блока ― технической подготовки и экзистенциальной. Бизнес-дисциплины дополняются прикладными аспектами психологии, например, «психологией лидерства», «психологией обслуживания» и так далее. Психологическая составляющая и отвечает за формирования корпоративной культуры, помогая сотрудникам осознать свою роль в организации, смысл работы в команде, учит самомотивации, ответственности и самостоятельности.
Такая структура программ повышает их эффективность как с точки зрения экономической результативности всего предприятия, так и способствует росту личностной заинтересованности, зрелости и успешности людей, работающих в организации, тем самым закладывая предпосылки к ее дальнейшему развитию и росту. Дополнительная информация представлане на сайте foilrussia.ru.
Изд-во «Онтопсихология» Книга представляет собой сборник лучших лекций, прочитанных в рамках курсов ФОИЛ с 2001 по 2010 гг.
«Психология имеет фундаментальное значение для экономики. Я говорю … об элементарной психологии жизни. Лидер не может быть преуспевающим в экономической деятельности, если он не умеет четко и ясно прочитывать свою собственную психологию, психологию окружающих и коллективную психологию».
