На фото кадр из кинофильма «Мне бы в небо». Главные герои фильма — сотрудники консалтинговой компании, которая занимается увольнением персонала на тех предприятиях, в которых руководители не берутся взять эту сложную задачу на себя.
Лидер должен всегда стараться не терять время на тех, кто выражает ему свою неприязнь или так или иначе чинит препятствия: главное для него – держать в фокусе внимания свое дело, свой core business. Классическая проблема, возникающая рядом со значимыми лидерами, заключается в следующем: через некоторое время группа, которую сформировал лидер, начинает испытывать внутри противоречия. У сотрудников проявляется скрытое недовольство своим положением в сравнении с остальными участниками группы, снижается мотивация и прекращается рост.
Сотрудники перестают чувствовать конкурентное давление со стороны новых приходящих в компанию людей либо со стороны тех, которые могут быть потенциально наняты извне. У них складывается представление, что они незаменимы, но это представление связано не с тем, что они лучшие из лучших в своем деле, а с тем, что у них сложились определенные отношения, ведь они столько всего пережили и перетерпели плечом к плечу вместе с руководителем.
В конечном счете, все это сказывается на результативности команды. В крайнем выражении такие сотрудники работают неспешно, не придерживаются сроков выполнения работы, не осуществляют планирование. Но это слишком очевидные моменты, которые руководитель может с легкостью предъявить им.
Более же распространенной является ситуация, когда сотрудники просто выполняют свои функции от А до Я, не выходя за их рамки. Они делают свое дело так, как заведено, при этом не проявляя инициативы для поиска и решения имеющихся проблем. Не уделяют внимание повышению эффективности, улучшениям и т.д. Разговаривая с таким сотрудником о его деятельности, можно заметить, что он видит множество недостатков в том, как устроен процесс, проект или направление, с которым он связан, а также как организованы смежные, но при этом он не видит или не хочет видеть как улучшить ситуацию, всегда уповая на то, что у руководства сейчас другие приоритеты, не хватает ресурсов в достаточном количестве как человеческих, временных так и финансовых.
И не то, чтобы это какие-то плохие сотрудники, они ведь не отказываются от необходимости выполнения дополнительных задач. Просто, чтобы поставить их, объяснить, убедить в их важности и проконтролировать их выполнение на должном уровне, руководителю необходимо потратить на это столько энергии и времени, сколько требуется для их выполнения самостоятельно или даже больше.
Это и есть скрытый саботаж по отношению к предприятию и самосаботаж по отношению к самим себе, поскольку в конечном счете такая форма мышления и поведения не ведет к реализации собственного потенциала, а ведет лишь в лучшем случае к стабилизации, а в большинстве ситуаций к регрессу как личностному, так и профессиональному.
Необходимо учитывать, что эти проблемы связаны с ошибками в процессе делегирования, глубинная суть которых заключается в искажении диадической связи между лидером и сотрудником. Из-за этого меняется смысл сотрудничества, происходит смещение акцента из профессиональной области в область, имеющую большее отношение к эмоциям, дружбе, семье и т.п.
Два пути выхода из подобной ситуации
1. Сотрудники, работающие рядом с лидером, способны стать его партнерами, выйдя за рамки предприятия на правах автономной бизнес-единицы. В таком случае следует исходить из личностного и профессионального потенциала сотрудника. Он также может стать и одним из совладельцев компании, но должен будет работать больше, принять на себя определенную ответственность, самостоятельно противостоять рискам. Тот, кто был принят на работу в юном возрасте и, повзрослев, продолжает успешно работать на предприятии, кто когда-то получал зарплату, теперь стал лидером, платит налоги, отвечает за себя сам, и лидер предприятия больше не обязан о нем заботиться.
2. Прямой разговор с сотрудником, в ходе которого ему предлагается уйти и создать собственное предприятие, приняв на себя всю полноту ответственности. Если он окажется на это способен, он все равно останется тем, кто родился благодаря лидеру, а лидер благодаря этому получит экзистенциальный заработок в виде успеха другого.
В случае, если ни одно из вышеописанных решений невозможно, сотрудника следует удалить с предприятия, прибегнув к помощи юридических и социальных механизмов, действующих в обществе в соответствующий момент. Можно попытаться вразумить его лишь один раз; на второй раз следует задуматься о том, как его уволить. Если лидер все же оставит его на предприятии, неизбежно начнет развиваться негативная идиосинкразия – инфантильная инициатива сотрудника, который хочет «командовать в доме». Тот, кто ведет себя подобным образом, инфантилен, потому что зрелая личность по достижении определенного уровня развития отправляется на поиски своей территории. Инфантильный сотрудник разлагает способность лидера руководить предприятием, заражает других сотрудников, понижает уровень престижа предприятия в глазах всего рынка, клиентов, обучающих организаций. И хотя принятие решения о его увольнении может быть весьма непростым, лидеру следует это сделать, если он хочет развивать свое дело.
